Supporting Clients’ Solution Building Process by Subtly Eliciting Positive Behaviour Descriptions and Expectations of Beneficial Change

By Coert Visser & Gwenda Schlundt Bodien
(Abstract)
SF co-developer Steve de Shazer wrote, in his classic publications Keys to Solution in Brief Therapy (1985) and Clues: Investigating Solutions in Brief Therapy (1988), that SF practitioners should help their clients create an expectation of beneficial change by getting a description of what they would do differently once the problem was solved. Also, he claimed subtle and implicit interventions by the SF practitioner would work best. At the time, de Shazer did not support these claims with empirical evidence. This article provides evidence for each of the assertions made by de Shazer. Only part of the evidence presented here was already available at the time of de Shazer’s writing. Evidence is discussed from diverse lines of research like Rosenthal’s Pygmalion studies, Dweck’s research on self-theories, Fredrickson’s broaden-and-build theory, research on Winograd’s prospective memory, Jeannerod’s research on the perception-action link, Wilson’s research on brief attributional interventions, research on Brehm’s reactance theory, and Bargh’s research on priming. The article closes with some reflections on what these research findings imply for SF theory and practice.

Published in Interaction, The Journal of Solution Focus in Organisations, November 2009. Full article here.

Refreshingly Hot!

In het sfeervolle pand van Hot ITem, in een vergaderkamer met een geweldig mooi uitzicht over het Amsterdamse water, praat ik met Gustav Elmont die sinds 5,5 jaar bij Hot ITem werkt. Gustav Elmont sprankelt van enthousiasme als hij praat over Hot ITem en zijn werk. Hot ITem is een bedrijf dat grote projecten uitvoert op het grensvlak van organisatie en IT en wil businessvraagstukken kwalitatief goed ondersteunen door deze integraal te beschouwen. Dit leidt tot verandertrajecten waarin informatietechnologieen, procesverbetering, maar ook gedragsverandering worden gerealiseerd. Hot ITem heeft in 2009 de 2e plaats bereikt als beste werkgever bij het instituut Great Place to Work en daarnaast heeft Hot ITem de special award voor Integriteit (van het management) gewonnen en dat is een van de aanleidingen voor mij om Gustav te interviewen.

Hot ITem doet iets in HRM dat goed werkt en ik wil graag onderzoeken wat het is. Hier een verslag van wat Gustav Elmont merkt dat werkt.

Wat kenmerkt Hot ITem’s manier van werken met mensen? Kernwoorden zijn scherp, inspirerend, verantwoordelijk, sociaal en gericht op groei. In de dagelijkse praktijk blijken deze kernwoorden uit kleinere en grotere uitingen.

Scherp
Hot ITem werkt met rollen, niet zozeer met vastomlijnde functies en Gustav heeft een rol als resource manager. Hij richt zich op resource management, loopbaanontwikkeling, coaching, training, HR en verandermanagement en vervult zijn rol zowel voor de eigen organisatie, Hot ITem, als voor externe klanten. Deze combinatie van werken voor de eigen organisatie en voor externe klanten is in vrijwel elke rol bij Hot ITem terug te vinden. Dat wat je intern doet, doe je ook extern. Dat houdt je scherp, je doet nieuwe impulsen op. En scherp is één van de kernwaarden van Hot ITem. Het beeld dat bij scherp hoort, is dat van een rode peper. Door het hele gebouw is die rode peper terug te vinden, soms tussen frisse groene bonen, soms aan de muren als plant en soms zit de rode peper in een glas helder water; refreshingly hot! Bij Hot ITem gaan langdurige klantrelaties voor, liever adviseer je je klant om nu even niet te investeren in een nieuw project, dan dat je voor snelle winst gaat terwijl dat niet de beste keuze is voor de klant. Het motto is: blijf scherp op wat echt toegevoegde waarde voor je klant biedt, ook als dat betekent dat je op korte termijn winst misloopt.

Inspirerend
Gustav en de andere drie resource managers besteden veel aandacht aan wat mensen inspireert, waar ze echt warm voor lopen, wat ze echt belangrijk vinden in hun werk. De assumptie is dat mensen de beste resultaten behalen wanneer ze werk doen dat ze belangrijk vinden, waar het ze echt om gaat. Als mensen werk doen dat past bij waar het ze echt om gaat, krijgen ze energie en die energie leidt weer tot verdere resultaten. Dan werken mensen aan continue prestatieverbetering, die hen energie en voldoening geeft, die weer leidt tot verbeterde prestaties…., een positief sneeuwbaleffect. Gustav en zijn collega resourcemanagers gaan dan ook op zoek met mensen naar waar hun talenten liggen, wat er echt toe doet voor ze, waar hun passie ligt (Calling). Hij voegt daaraan toe dat het werken met je talenten niet wil zeggen dat er niets meer gedaan hoeft te worden aan zwaktes. Waar Hot ITem naar streeft, is dat in de samenstelling van de steeds wisselende klantteams en projectteams rekening wordt gehouden met talenten en zwaktes van de teamleden. Dat betekent dat iemands zwakte opgevangen moet worden door iemand anders die daar juist sterk in is. Soms betekent het dat iemand moet werken aan zijn zwakte, omdat dat nodig is om de gewenste resultaten voor de klant en de organisatie te behalen.
Inspirerend betekent ook dat mensen durven te verbeteren, te innoveren en iets uitproberen wat ze nog niet kunnen.

Verantwoordelijk
Hot ITem is een platte organisatie en werkt met regelmatige wisselende klantteams en projectteams. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen resultaten en klantteams zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor een goed product voor de klant. Er is geen traditionele hierarchie, er zijn verschillende rollen. Zo is er de rol van projectleider en het kan goed zijn dat de projectleider sturing geeft aan een team van medewerkers waarin ook één van de oprichters van de organisatie zit.

Op de bovenste verdieping van het pand is een sportzaal gevestigd en er zijn pooltafels. Het is ieders eigen verantwoordelijkheid hoe hij/zij zijn dagen invult en er is geen controle op hoeveel tijd iemand spendeert in de sportzaal of achter zijn bureau. Wat telt is dat medewerkers het commitment dat men aangaat in de vorm van afspraken waarmaakt en dat de afgesproken resultaten worden behaald.
Over de afspraken gaat iedere medewerker in gesprek met een resource manager en een competentiemanager. De resource manager is degene met die de medewerker afspraken maakt over zijn loopbaandoel (de stip op de horizon, waar wil ik naartoe?) en de competentiemanager is degene met die de medewerker afspraken maakt over zijn vakinhoudelijke ontwikkeling. De resource manager houdt ook de samenhang in de vakinhoudelijke en loopbaanontwikkeling in de gaten, samen met de medewerker. De medewerker beoordeelt zichzelf en vervolgens draaien de gesprekken om de verdere groei van de medewerker. Gustav benadrukt dat het belangrijk is om eerlijk en open te zijn in de feedback die je elkaar geeft. Liever eerlijk en transparant aangeven wat er beter moet of waar iemand (nog) niet goed genoeg in is, dan vaag gecomplimenteer. Het doel is dat medewerkers voortdurend scherp blijven, en eerlijke feedback is daarom een voorwaarde. Binnen Hot ITem geldt dan ook dit iedere medewerker een collega moet kunnen aanspreken op diens gedrag, gemaakte afspraken en deze van feedback voorziet.

Sociaal
De medewerkers bij Hot ITem vormen een hechte gemeenschap. Er wordt veel samen gedaan op sportief vlak (waaronder de Roparun) en er worden jaarlijks diverse events georganiseerd waarbij ook de partners en kinderen van medewerkers bij aanwezig zijn. Bij de ingang is een groot doek opgehangen met allemaal kleine foto’s van de medewerkers en hun partners, kinderen, van events en van hun werk. Men is bij elkaar betrokken en men is trots op Hot ITem.

Gericht op groei
Hot ITem investeert in groei en duurzame innovatie en kiest in principe niet voor saneren. Bij de werving- en selectie van nieuwe medewerkers besteedt men veel aandacht aan toekomstgerichte vragen, zoals
• Waar wil je over een paar jaar staan?
• Wat is je “calling” oftewel, waar wil je trots op zijn als je over een aantal jaren terugkijkt op je leven?
• Klopt wat je nu doet of wat je wilt gaan doen bij Hot ITem met je “Calling”?

In de beoordelingsgesprekken draait het om het vieren van behaalde successen, het leren van wat er goed werkte zodat je daar meer van kunt doen, en het focussen op de verdere gewenste verbeteringen en ontwikkeling. Het zijn geen “ afreken” gesprekken, de focus van de gesprekken is “ de volgende ontwikkelstap”. Als Hot ITem het financieel goed heeft gedaan, dan delen alle medewerkers in dat financiële succes door middel van een bonus. Er is geen focus op interne competitie, maar in plaats daarvan een focus op het delen van gezamenlijk behaalde resultaten. In de moeilijke economische tijden moest echter ook Hot ITem over gaan tot ontslag, en er is afscheid genomen van collega’s. Gustav vertelt dat er heel veel aandacht is uitgegaan naar een open en transparante communicatie over het hoe en het waarom van de sanering. Door de eerlijkheid en de openheid is het moraal van degenen die niet zijn ontslagen goed gebleven, en ook aan de na-ijl effecten van de sanering besteedt Hot ITem veel aandacht. Ook heeft die eerlijkheid voor veel begrip bij degenen die zijn ontslagen gezorgd. Wat natuurlijk niet wegneemt dat het een vervelende situatie is voor beide partijen.

Het fundament van een Goodreat Place to Work is bij Hot ITem sterk. De prijs is onder andere toegekend op de dimensie “Integriteit van het management”. Dat betekent dat het management bij Hot ITem door de medewerkers wordt ervaren als geloofwaardig, respectvol, eerlijk, met trots en camaraderie.

Hoewel het fundament stevig staat, wil dat niet zeggen dat alles gemakkelijk in de praktijk gebracht wordt. Er gaat veel aandacht in zitten om de kernwaarden in de praktijk te blijven brengen. Gustav merkt dat het goed werkt om medewerkers in de organisatie in te zetten op kracht en eerlijk elkaar aan te spreken op wat niet goed werkt. Hij merkt telkens dat duidelijk feedback niet leidt tot demotivatie maar tot inspiratie. Tevens merkt hij dat het belangrijk is om de kernwaarden levendig onder de aandacht te blijven brengen. “ Inpeperen” noemt hij dat.

Nieuwe medewerkers moeten vaak wennen aan de afwezigheid van hierarchie en het feit dat wie de sturing mag geven afhangt van wisselende rolinvullingen. Hoewel de manier van organiseren aantrekkelijk lijkt, is het toch in de praktijk wennen om echt je eigen verantwoordelijkheid voor de resultaten te nemen. Als organisatie heeft Hot ITem gemerkt dat aandacht besteden aan een goede planning en heldere deadlines veel oplevert. Dit is iets waarop Hot ITem steeds scherp wil sturen, zowel intern als in de dienstverlening aan de klant.

Stel het is december 2010 en Gustav kijkt met voldoening terug op een succesvol jaar, wat is er dan bereikt?

Gustav’s antwoord is snel en duidelijk; dan is ieders individuele paraplu af. Wat hij daarmee bedoeld? De ontwikkeling van een individuele medewerker, in lijn met die van de organisatie, wordt uitgebeeld aan de hand van een paraplu. Die paraplu symboliseert een stap voor stap veranderbenadering, gericht op een stip in de horizon, gekoppeld aan een handvat waarmee je grip hebt op je eigen leven. Als ieder een duidelijke paraplu heeft, dan liggen ieder’s afspraken in lijn met de eigen groeibehoefte en met wat de organisatie nodig heeft en er zijn duidelijke groeipaden te zien.

Daarnaast is 2010 succesvol als Hot ITem externe klanten heeft geholpen om ook zo om te gaan met de groei van de medewerkers en van de organisatie en de markt kent Hot ITem omdat Gustav en anderen erover praten en vertellen hoe Hot ITem het aanpakt en wat er goed werkt.

Tenslotte komt Gustav op het idee dat de resource managers en de competence managers over een jaar ook hun eigen groei meer hebben gedeeld met elkaar en hebben vormgegeven, want nu gaat er vooral veel aandacht uit naar de groei van de medewerkers.

Hoe heb je er last van?

Een klein voorbeeld om helder te maken wat het belang is van de “hoe heb je er last van vraag”.

Stel iemand zegt: “Het probleem is dat mijn functie door een reorganisatie zal komen te vervallen”. In eerste instantie lijkt het misschien heel duidelijk dat dit een probleem is voor de klant. Het is een probleem dat buiten de invloedssfeer van de klant ligt.

Een oplossingsgerichte coach gaat het probleem van de klant niet categoriseren (bijvoorbeeld door zich af te vragen: is dit wel een probleem?) en hij gaat de klant niet overtuigen (hier moet je mee leren leven!). Wat wel?

Als er nu geen verdere probleemonderkenning aan te pas komt, blijft dit een probleem dat buiten de invloedssfeer van de klant valt. Zijn functie komt te vervallen en daarop heeft hij geen verdere invloed. Als je nu vraagt: “Wat zou je in de plaats van dit probleem willen?” dan krijg je ook een antwoord dat buiten de eigen invloedssfeer ligt. De klant zegt dan bijvoorbeeld: “Ik zou willen dat de organisatie nou eens zou stoppen met die continue reorganisaties, en ik zou willen dat ik mijn baan gewoon kon behouden natuurlijk!”

Door de vraag te stellen hoe hij last heeft van dit probleem, komt het probleem wèl binnen zijn eigen invloedssfeer. Dan zegt hij bijvoorbeeld: “Ik kom nergens meer toe, ben helemaal lam geslagen, zit angstig af te wachten wat er gaat gebeuren.” Nu is het een probleem dat binnen de eigen invloedssfeer ligt en wordt het mogelijk om te gaan verkennen wat de klant in de plaats van dit probleem zou willen. Het antwoord van de klant wordt in dit laatste geval bijvoorbeeld: “Ik zou weer actief willen zijn en niet zo passief afwachten wat er wordt besloten. Ik wil het heft in eigen hand nemen”.

Een compliment over een hoog cijfer...tweemaal extrinsiek

Met het belonen (of straffen) van onze kinderen met cijfers of complimenten leiden we de aandacht van hun intrinsieke motivatie en van de inhoud van wat ze aan het leren zijn af. Eerder schreef ik er al over (hier en hier).

Hoewel kinderen het plezierig vinden (hoog cijfer, compliment), is er een (onbedoeld) neveneffect; de aandacht van de kinderen gaat naar de extrinsieke beloning in plaats van naar de inhoud en het leren. Een compliment over een hoog cijfer is een extrinsieke beloning bovenop een extrinsieke beloning.

Hoe kun je een goed cijfer erkennen en toch de aandacht terug brengen naar het leren zelf?

Het soort reactie als: “ik kan me voorstellen dat je tevreden bent over je hoge cijfer. Waar ging de toets over, wat was het dat je hebt geleerd?” (dit verlegt de aandacht naar de inhoud en ze gaat vertellen).

“Ah, daar ging de toets over, welke stukjes vond je het meest interessant om te bestuderen?

“Dat klinkt als ingewikkelde stof! Leg me eens uit, hoe werkt die som precies, ik begrijp het nog niet helemaal…”

Zo ben je aan het vieren dat ze iets inhoudelijks echt goed begrijpen, ze zitten in de uitlegrol en het gesprek gaat niet meer over het cijfer.

Natuurlijk heb je niet altijd gelegenheid om er zo diep op in te gaan. Een korte reactie op een hoog cijfer zou kunnen zijn “ ik hoor het al, jij bent echt goed bezig op school!”

Saneren werkt niet

Gedwongen ontslagen en sanering hebben veel negatieve effecten Arjan van Witteloostuijn weerlegt in zijn overtuigende boek De Anorexiastrategie de assumptie dat sanering en ontslag leidt tot directe kostenbesparingen. Voordat in dit deel van het boek de oplossingsgerichte draaiknoppen in uitstroom worden toegelicht, is het daarom belangrijk om te benadrukken dat ontslag en sanering vaak niet werkt.

Arjan van Witteloostuijn zegt het volgende. Organisaties werken vanuit de assumptie dat saneringen leiden tot directe kostenbesparingen vanwege forse besparingen op loonuitgaven. De tweede assumptie is dat door het laten wegvallen van staffuncties en managementlagen de bureaucratie afneemt en de communicatielijnen worden verkort, waardoor de productiviteit toeneemt. Uit uitgebreid onderzoek blijkt dit niet te kloppen. Meer organisaties bereiken deze doelen niet, dan wel, als ze kiezen voor sanering. Slechts een minderheid van de organisaties bereiken de beoogde kostenbesparingen, een meerderheid van de organisaties bereikt de beoogde kostenbesparingen niet. Verhoging van de productkwaliteit, progressie in het technologisch proces en het verbeteren van het innovatievermogen worden zelfs vrijwel nooit bereikt met een sanering. Waarom werkt saneren niet? Het geeft een desastreus gevolg op de moraal, op het vertrouwen van achterblijvers, getalenteerde mensen zoeken hun heil elders, het organisatiegeheugen en de organisatiecompetenties vloeien letterlijk weg en de overgebleven werknemers laten een lagere productiviteit zien. Zij zijn hard bezig met zich voor te bereiden op de volgende saneringsronde, die er ook heel vaak snel op volgt. Meer dan de helft van de onderzochte organisaties blijven na de saneringrondes achter met een sterk aangetast concurrentievermogen. Deze organisaties laten een snelle afwisseling zien van investeringen en saneringen. Dit is een voorbode van faillissement.

Positivity produces success in life as much as it reflects success in life
Barbara Fredrickson

Dialoog: systematische zelfcorrectie

In deze voorbeeld dialoog van een cursist aan de opleiding oplossingsgericht coachen is goed te zien hoe de oplossingsgerichte coach zichzelf telkens weer op het oplossingsgerichte spoor kan zetten, ook wanneer de interventies even niet zo oplossingsgericht waren. De client antwoordt op de nuttig vraag:

Client: Ik wil graag verder praten waar wij het de vorige keer over hadden; over mijn schoonouders.

Coach: Prima, wat wil je graag bespreken?

Client: Nou, de vorige keer heb ik verteld dat mijn schoonouders zomaar langskomen en dat het soms niet uitkomt. En dat zeg ik dan wel of ik laat het merken, maar daar reageren mijn schoonouders niet op.

Coach: Ja.

Client: En dat vind ik vervelend. Als ik er alleen al aan denk word ik heel gespannen.

Coach: Kun je vertellen hoe je er last van hebt?

Client: Nou, dan word ik onrustig en heel gespannen.
Mijn man Piet is heel anders, die laat het gemakkelijk van zich afglijden, maar ik niet. Dat kan ik niet.

Coach: Je wordt gespannen en onrustig.

Client: Ja en ik word er ook boos van. Ze zien mij niet voor vol aan.
Het is toch niet normaal, ik ben toch ook inmiddels een volwassen vrouw?

Coach: Ja, ik kan mij voorstellen dat je boos wordt wanneer je niet voor vol wordt aangezien. En hoe heb je daar last van dat je schoonouders jou niet voor vol aanzien?

Client: Nou, dan gaan mijn luiken dicht. Dan ben ik ook niet meer aardig.
Mijn schoonouders luisteren niet hè. Ze komen dus zomaar langs en ook al zeg ik dat het niet uitkomt, zeggen ze: Ach een kopje koffie kan toch wel? We zijn zo weg.

(Tot zover is het eigenlijk, de weergave zoals het gesprek echt ging, wel iets ingekort. Toen reageerde ik op een niet oplossingsgerichte manier (plagend): “En toen herhaalde jij dat het niet uitkwam?” Xxxxx, Lachend: Nee, ik heb ze koffie gegeven. Daar baal ik nog van. Ik ging weer oplossingsgericht verder:



Coach: Je gaf je schoonouders koffie, terwijl je gezegd had dat het niet uitkwam en daar baal je nog van.

Client: Ja, precies, ik had heel anders willen reageren.

Coach: Weet je hoe je had willen reageren?

Client: Denkt na: Ja, dat vind ik dus zo moeilijk.

Coach: Begrijpelijk. Dat is ook niet eenvoudig, daar mag je best over nadenken.

Client: Ik weet het niet, vind ik echt moeilijk. Ook een voorbeeld met de stekjes. Ik kweekte al tijden stekjes. En nu heeft mijn schoonvader die ook en vertelt hij het alsof hij het zelf bedacht heeft. Dat vind ik knap irritant. Hij luistert gewoon niet naar me. En over die nieuwe wijk in de stad. Had ik dat juist verteld en daar reageert hij niet op en vervolgens vertelt hij precies hetzelfde; MIJN verhaal.
Laatst heb ik zelfs mijn huis verlaten en ben ik iets anders gaan doen en mijn man met het bezoek laten zitten. Dat vond ik ook niet aardig van mezelf, zo wil ik dat eigenlijk helemaal niet, maar ja, wat moet ik dan?

Coach: Ik kan me voorstellen dat je dat anders wilt.

Client: Ja dat wil ik anders.

Coach: Weet je hoe je het zou willen?

Client: Nou, dat ik gewoon ontspannen in mijn eigen huis kan zijn en tot rust kan komen en dat ik niet bang hoef te zijn dat onverwachts mijn schoonouders voor de deur staan. En ik wil ook geen ruzie, dus vraag ik mij af hoe ik dat toch een beetje vriendelijk kan doen.

Coach: Zijn er momenten geweest die daar al een beetje op leken?

Client: Denkt na. Ik weet het eigenlijk niet.

Coach: Momenten dat je merkte: Hé, nu ben ik niet zo heel erg gespannen.

Client: Denkt weer na. Dat is dan wel heel lang geleden. Dat was die keer dat de broer van Piet er ook was met zijn vrouw en kinderen. Dan is de sfeer wat luchtiger en zijn we aan het eten. Dan heb je wat te doen. Maar eigenlijk is dat niet een goed voorbeeld.

Coach: Heb je een beter voorbeeld?

Client: Pfff

Coach: Een voorbeeld waarbij je niet voor vol werd aangezien en waarbij je je minder gespannen hebt gevoeld?

Client: Denkt na. Dat was wel in een andere situatie. Mag dat?

Coach: Ja, zeker.

Client: Dat was met collega’s. Daar voel ik me meestal wel op m’n gemak.
Daar werd ik ook wel eens niet gehoord.

Coach: Ja?

Client: Praat denkend door: Ja, wat deed ik toen?
Ik stak er toen de draak mee. Ik maakte er toen een lolletje van. Dat deed ik dan zelf hè, dat was niet erg.

Coach: Helpt je dit om er zo over te praten?

Client: Ja, dat denk ik wel.
Ik houd wel van humor en misschien moet ik er vaker de draak mee steken. Dan blijft de spanning niet zo in mij zitten.

Ik weet niet precies meer hoe het einde van het gesprek verliep. De 3-traps “is het nuttig, wat is er nuttig en hoe is het nuttig” heb ik niet zo gesteld.
Wel heb ik gevraagd of ze er mee verder kan en hoe ze dat voor zich ziet.

Vervolgens raakte ik de oplossingsgerichte manier van werken weer kwijt en gaf ik toch weer een aantal tips / ideeën hoe zij het aan zou kunnen pakken, mee ter overweging.